Этапы и методы реорганизации
Федеральное агентство по образованию РФ
Филиал Государственного образовательного учреждения
высшего профессионального образования
«Челябинский государственный педагогический университет»
(ГОУВПО «ЧГПУ») в Миассе
Кафедра (общегуманитарных и социально-экономических дисциплин)
Контрольная работа
По дисциплине: Теория организации.
Тема: Этапы и методы реорганизации.
Выполнил: студент 3 курса, гр. 304/5
Специальность: « Менеджмент
организации»
Проверил: Фрайман А.С.
Содержание
Введение……………………………………………………………………… 3
1. Стратегии и методы реорганиза-ции……………………………………… 5
2. Этапы реорганизации…………………………………………………….. 9
2.1. Этап первый: подготовка или создание образа «желаемого буду-щего»………………………………………………………………………
9
2.2. Этап второй: сбор информации и определение про-блем…………. 12
2.3. Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем……………………………………………………………………
14
2.4. Этап четвертый: организационно-техническое проектирова-ние… 16
2.5. Этап пятый: социальное проектирование………………………….. 18
2.6. Этап шестой: преобразова-ния………………………………………. 21
Заключение…………………………………………………………………… 24
Список литературы………………………………………………………… 25
Введение
Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыноч-ных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.
«Реорганизация» или «преобразование» часто являются синонимами и, как правило, обозначают изменения вообще. Существует большое количество мнений различных авторов, что же такое «реорганизация».
Реорганизация — это необходимость предприятия в изменении своих структуры и функций.
Реорганизация — это один из видов корпоративных действий, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых и/или прекращение одного, либо нескольких прежних (реорганизуемых) юридических лиц.
По мнению В.В. Бочарова — суть реорганизации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию.
Процесс изменения экономики выдвигает перед предприятиями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка внутренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия. Намеченные этапы реорганизации предприятия (организации) должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.
Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность нашего исследования.
Цель работы — рассмотреть методы и этапы реорганизации предприятия.
Объект исследования – реорганизация предприятия
Предмет исследования – этапы и методы проведения реорганизации предприятий
Внимание!
Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №2155, цена оригинала 200 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.
Оплата. Контакты.
1. Стратегии и методы реорганизации
Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия (стратегии проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):
1) изменение масштаба оперативной деятельности;
2) изменение направлений деятельности (структурных изменений);
3) реорганизация всего предприятия (организационной структуры);
4) глобальные организационные изменения (в том числе среды).
Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.
1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.
Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в:
• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);
• неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);
• неспособности устранить первопричину сопротивления;
• преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);
• игнорировании указаний по внедрению;
• непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).
Для повышения эффективности принудительного изменения необходи-мо проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.
2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегиче-ские изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.
Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.
3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.
Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять пpeдупредительные меры;
• не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.
4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принуди-тельный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.
Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.
При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.
Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не оди-ночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.
Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.
Сравнение рассмотренных методов дано в табл. 1.
Таблица 1
Метод
Условия примене-ния Преимущества
Недостатки
Принудительный
Адаптивный
Кризисный
Управление сопро-тивлением Большая срочность
Небольшая сроч-ность
Угроза существова-ния
Средняя срочность Быстрота изменений
Слабое сопротивле-ние
Слабое сопротивле-ние
Подгонка к моменту Большое сопротивле-ние
Медленность
Жесткий дефицит вре-мени
Риск неудачи
Сложность
Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:
1) временной горизонт (степень неотложности организационных ново-введений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);
2) профессиональная, психологическая, техническая готовность персо-нала к стратегически важным изменениям в этой организации.
Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.
При оценке уровня готовности организации к освоению новых управ-ленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.
2. Этапы реорганизации
2.1. Этап первый: подготовка или создание образа «желаемого бу-дущего»
Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп — собственников, руководителей и работников разных уровней.
Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:
1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации поданному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?
2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует’ их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?
3. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?
4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить – за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?
5. Какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы?
6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?
В табл. 1 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий разных форм собственности, занимающихся различными видами деятельности.
Таблица 1
Меры по обеспечению поддержки организационным изменениям
Меры Предпосылки при-менения Преимущества Недостатки
Обучение и пре-дос¬тавление ин-фор¬мации Недостаток инфор-мации, недостовер-ная информа¬ция или ее неправильная ин-терпретация При убежденности со-труд¬ников в необходи-мости ме¬роприятия они активно участвуют в преобразова¬ниях Требует очень много вре-мени, если надо охватить большое число сотруд-ников
Привлечение к участию в про-екте Дефицит информации у инициаторов проек-та относительно про-граммы изменений и предполага¬емого со-противления им Участники заинтересо-ванно поддерживают изменения и активно предоставляют полез-ную информацию для планирования Требует очень много вре-мени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка Сопротивление в связи со сложностью индиви¬дуальной адаптации к от-дельным изменениям Предоставление помо-щи при адаптации и учет ин¬дивидуальных пожеланий облегчают достижение целей из-менения Требует много времени, а также крупных расхо¬дов, что может привести к не-удаче проекта
Переговоры и соглашения Сопротивление групп в руководстве предприя¬тия, опа-сающихся поте¬рять свои привилегии в результате измене-ний Предоставление сти-мулов в обмен на под-держку мо¬жет оказать-ся относитель¬но про-стым способом пре-одоления сопротивле-ния Часто требует больших расходов и может выз¬вать претензии у других групп
Кадровые пере-ста¬новки и на-значения Несостоятельность других «тактик» влияния или не-допустимо высокие зат¬раты по ним Сопротивление относи¬тельно быстро преодоле¬вается, не требуя высоких затрат Угроза будущим проек-там из-за недоверия со-трудников, интересы ко-торых затрагиваются этими проектами
Скрытые и яв-ные меры при-нуждения Острый дефицит времени или отсутст-вие соответст-вующей властной базы у инициаторов изменений Угроза санкций заглу-шает сопротивление, делает воз¬можной ско-рую реализа¬цию про-екта Связано с риском, поро-ждает стойкую озлоблен-ность по отношению к инициаторам, пассив¬ное сопротивление воз-можной переориентации проекта
Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней среды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руководство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры – осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорганизации оно привлекает сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача – обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.
Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений, Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В табл. 2 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.
Таблица 2
Методы управления на этапе подготовки реорганизации
Задачи Используемые методы
Выявление необходи¬мости реорга-низации Анализ изменений (рыночных, технологиче-ских, внешней среды)
Обеспечение согласия в руководя-щем звене Обсуждения, дискуссии для выработки еди-ного подхода и поддержки Определение це-лей
Обучение группы по реорганиза-ции Формирование группы Создание системы мотиваций и заинтересо¬ванности
Планирование изменений Создание системы управления изменениями Проектное управление
2.2. Этап второй: сбор информации и определение проблем
Задача данного этапа — выявление продуктов и услуг, ориентирован-ных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Каковы главные процессы в деятельности организации?
2. Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и постав-щиков?
3. Каковы стратегические процессы организации?
4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года?
Принципиально важно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное — обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помещать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объем и пе-риодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельные издержки.
Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воздейст-вия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения. В табл. 3 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации.
Таблица 3
Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем
Задачи Используемые методы
Выявление текущих и перспективных ин-тересов потребителей Моделирование поведения потре¬бителей
Планирование и измерение необходи¬мых мероприятий Метод измерений и оценок
Анализ временных циклов
Выбор субъектов и объектов Моделирование процессов
Разработка модели текущего сос¬тояния организации Моделирование процессов
Выявление видов деятельности организа-ции Моделирование процессов
Стоимостной анализ
Модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм-потребителей Моделирование процессов
Интеграция с поставщиками и программи-рование партнерства
Составление структурной схемы органи-зации Моделирование процессов
Анализ производственного процесса
Составление организационной схемы
Карта ресурсов Учет затрат по видам деятельности
Выявление приоритетных процессов Анализ эффективности процессов
2.3. Этап третий: выработка общего и полного понимания решае-мых проблем
Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения. На этом этапе необходимо дать ответы наследующие ключевые вопросы:
1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?
2. Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока в ходе процесса?
3. Почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?
4. Есть ли способы реализации разработанных бизнес-планов и запросов потребителей, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?
5. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?
6. Каковы основные сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации?
7. Как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности?
8. Какие мероприятия должны быть проведены, учитывая результаты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями того же уровня?
9. Каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?
10. Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов реорганизации?
11. Каковы специфические задачи по совершенствованию новых про-цессов?
12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?
В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.
На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях (табл. 4). Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.
Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы вы-явить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного разрешения в масштабе организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.
Таблица 4
Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем
Задача Методы управления
Понимание структуры процесса Анализ трудового процесса
Понимание развития процесса Анализ трудового процесса
Выявление значимых операций Оценочный анализ процесса Анализ временных циклов
Сравнение уровней развития анало-гичных компании Сравнение достижений и недостатков компа-нии с достижениями и недостатками анало-гичных компаний
Нахождение стимулирующих факто-ров Анализ трудового процесса
Оценка возможностей со-вершенствования процесса Анализ временных циклов
Оптимизация схемы процес¬са с уче-том интересов потребителей и заказ-чиков Концептуальное видение Интеграция с постав-щиками и программы партнерства
Идеальное функционирова¬ние с уче-том интересов всех участников про-цесса Концептуальное видение
Интегрирование интересов внутрен-них и внешних участ¬ников процесса Концептуальное видение
Поэтапное прогнозирование реорга-низации Концептуальное видение
2.4. Этап четвертый: организационно-техническое проектирование
Цель этого этапа – дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. Основные вопросы, на которые необхо-димо получить ответы на этом этапе:
1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?
2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?
3. Как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?
С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределе-ние обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.
Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть про-цесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты из одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению (табл. 5).
Таблица 5
Методы управления на этапе организационно-технического проектирования
Задача Методы управления
Модель взаимоотношений субъектов и объектов Информационное проектирование
Пересмотр связей процесса
Инструменты и информатика Анализ трудового процесса
Информационное проектирование
Измерение и оценка информации
Объединение интерфейсов и инфор-мации Информационное проектирование
Оценка вариантов Информационное проектирование
Улучшение режима контроля Информационное проектирование
Модулирование Информационное проектирование
Размещение выбранных модулей Информационное проектирование
Применение технологий Информационное проектирование
Стратегическая автоматизация
Реализация плана Стратегическая автоматизация
Управление процессом
2.5. Этап пятый: социальное проектирование
Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?
2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей про-граммы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За период свыше одного года?
3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?
4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?
5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым измене-ниям? Какие еще существуют препятствия?
6. Как будет выглядеть новая организация?
Для повышения ответственности персонала за улучшение качества ус-луг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т. д., эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Составляются матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимому для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям.
На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характери-стик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.
В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.
Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе. В процессе реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.
Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе происхо-дящего.
С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т. е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации. В табл. 29.6 показаны методы управления, приме-няемые в ходе выполнения задач данного этапа.
Таблица 6
Методы управления на этапе социального проектирования
Задача Методы управлений
Возможность контактов потребителя и персонала Предоставление полномочий персоналу Квали-фикационная матрица
Характеристика по видам работ Квалификационная матрица
Оценка новых рабочих мест/групп Создание бригад
Бригады самоуправления
Определение квалификаций и требова-ний к кадровому составу Квалификационная матрица
Характеристика структуры управления Организационная перестройка
Бригады самоуправления
Очерчивание границ организации Организационная перестройка
Составление структурной схемы организации
Изменения в характере работ Квалификационная матрица
Моделирование карьеры Квалификационная матрица
Организационная модель переходного периода Организационная перестройка
Модель изменения программы управле-ния Изменение в системе управления
Модель стимулирования персонала Вознаграждение персонала и стимулы
Реализация плана Управление проектом
2.6. Этап шестой: преобразования
Цель данного этапа – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:
1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия?
2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?
3. Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?
4. Как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен?
5. Какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?
Задачи данного этапа охватывают завершение составления модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации (табл. 7). Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости пере-подготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача про-ведения инструктажа после того, как все сотрудники приступили к новой работе.
Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:
1. Перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо по-ставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.
2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.
3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.
Таблица 7
Методы управления на этапе преобразований
Задача Методы управления
Завершение разработки модели деятельно-сти организации Моделирование процесса
Разработка технического проекта Информационное проектирование
Разработка планов испытаний аппара¬туры и работы в аварийном режиме Календарное планирование
Оценка персонала Квалификационные матрицы
Проектирование системы Информационное проектирование
Обучение персонала Создание бригад
Своевременное обучение
Экспериментирование с новым процессом Системы обратной связи
Усовершенствования и преобразования Создание системы контроля
Постоянное совершенствование Постоянная корректировка процесса
Измерение проводимых работ
Управление проектом
Заключение
В современной экономике, на фоне экономического кризиса для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения.
Чем объяснить высокую сложность проблем реорганизации? Во-первых, любая хозяйственная организация нуждается в стабильности. На обеспечение стабильности и бесперебойности работы нацелены ее органы и службы. Однако любая реорганизация на каком-то этапе вступает в конфликт с интересами стабильности. Вторая серьезная проблема связана с персоналом, вовлеченным в реорганизацию. Большинству людей свойственно свыкаться с существующей организацией и принятыми методами выполнения работы. Необходимо проводить оценку осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации, которая осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.
Реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствии, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.
Процесс проектирования и (или) реорганизации организационной системы должен предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.
Список литературы
1. Акимова Т.А. Теория организации. — М.: Юнити, 2003. — 367 с.
2. Бочаров В.В., Леонтьев Е.В. Финансовый менеджмент. – СПб.: ИВЭ-СЭП, 2004 – 514с.
3. Винограй Э.Г. Общая теория организации и системно-организационный подход. — Томск: Издательство Томского университета, 2003. — 234 с.
4. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. — СПб.: Питер, 2004. — 268 с.
5. Кожухар В.М. Основы теории организации. — М.: Дашков и К, 2004. — 183 с.
6. Коренченко Р.А. Общая теория организации. — М.: Юнити, 2003. — 286 с.
7. Лапыгин Ю.Н. Теория организации. — М.: Инфра-М, 2007. — 311 с.
8. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. — СПб.: Питер, 2004. — 394 с.
9. Мильнер Б. 3 Теория организации: Учебник. — 2-е изд., перераб. И доп. — М:. ИНФРА-М, 2000. — 480с.
10. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – 2 изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2002. – 506 с.
11. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. Н.А. Сафронова. – М.: «Юристъ», 1998. – 584 с.
12. http://ru.wikipedia.org (электронная энциклопедия)